海尔产品策略分析(物联网模式包括哪些)

1. 海尔产品策略分析，物联网模式包括哪些？

从工业时代到互联网时代，再到物联网时代和量子时代，数字化、平台化、生态化已成为颠覆性力量。随着工业互联网、数字工厂、智能制造等不断被应用到生产和制造领域，数据挖掘、机器学习、人工智能等技术不断被应用到管理和交易环节，以及共享平台、智能财务的建设，商业模式和经营管理触及前所未有的革新机遇。

文/董兴荣李菲

刊于《财资中国|财富风尚》2018年8月刊，有删减

物联网时代，海尔集团从传统制造企业转型为共创共赢的物联网社群生态，率先引爆物联网经济。目前，海尔集团已建立包括日日顺、海融易、顺逛、COSMOPlat等以用户需求驱动的品牌和平台，其中COSMOPlat工业互联网平台让用户全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节，真正实现人人定制和智能制造。

规划未来，引领双赢。在新的时代背景下，海尔财务管理的价值创造、流程管理和服务理念也相应改变。财务部门不再只是交易的处理者，还是风险的管控者和预算绩效的支持者，更是价值的创造者。为探索网络时代下企业的共享平台和智能财务体系，围绕海尔集团“平台＋生态”的商业范式，《财资中国》专访了海尔集团全球财务共享服务中心总经理、全球资金总监邵新智，诠释了“人单合一”和“小微众创”下的海尔集团大共享平台和财务管理的灵动、敏捷、智能的基因。

Treasury China:物联网时代，如何通过构建共享平台来赋能企业平台化和生态化转型？财务共享平台具有哪些独特的基因？

邵新智：海尔集团经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略等阶段，目前正处于第五个发展阶段——网络化战略阶段（图1），即从制造企业踏进创客/创业孵化平台。进入物联网时代的海尔集团遵循着不同的商业范式和管理模式，这也使得企业财务组织、流程管理、服务理念随之而变。

▲海尔集团五大战略阶段的“变与不变”

海尔集团的大共享平台秉承共创、共享、共治的理念，采用非线性管理的小微创业平台模式，囊括了财务共享、全球资金、税务、人力共享、商务法律等10个平台。这些平台为小微公司从初创期到成熟期提供全流程解决方案和增值服务，有效赋能小微企业，引爆和引领各行业。

在物联网和量子时代，连接、开放、共享和生态成为财务转型、共享平台和构建智能财务体系的关键词。借助智能化的信息技术手段，海尔财务共享平台进行了一系列的体制和机制创新，具体举例说明如下：

1.基于业财税深度一体化的智能财务共享平台

业财税融合是目前财务领域普遍关注和创新的方面，但是要落实在财务管理当中却不是一件容易的事。原因在于，长时间以来，业务流程、会计核算流程以及管理流程各自为战，缺乏有效的手段将这三者连接起来。海尔集团通过财务共享平台的建设和智能化的技术运用实现了三方面的有机结合，完成了端到端的智能核算。利用“互联网+”，海尔财务共享在云端搭建“财务云平台”，链接差旅服务、办公用品、大宗采购以及内部资源采购“互联网化、云化”，实现企业消费业务和采购业务对供应商的直接结算。同时，基于电子发票信息，实时抽取归集集团各法人的进、销项数据，为业务用户提供数据及决策支持，规避税务和经营风险。

2.基于大数据和智能算法的全球资金管理平台

全球资金管理能力的提升离不开数字化和数据挖掘、机器学习、智能引擎、人工智能等新技术的应用。技术赋能使得资金管理更加敏捷和智能。海尔集团提倡平台上的各个中心、服务模块通过自动化、智能化的方式来实现。例如“易付宝”和“资金通”等资金平台都在不断优化升级。其中，基于互联网模式的“资金通”平台，利用新模式、新技术连接资源与用户，实现了资源整合、无感体验的需求定制和无缝安全、全面实时的智慧链接。“资金通”平台通过风险评估模型、敏感性分析、用户画像、KPI资金指标等，形成资金大数据，制订资金解决方案，降低金融风险，实现高效的融资、全球结算、结售汇和现金池管理，从而为小微企业赋能增值。

海尔集团财务转型之路及财务共享中心建设

2007年，海尔财务部配合集团的流程再造，开始财务转型之路：要做“规划未来，引领双赢”的财务。上接集团网络化的战略，洞察市场机遇，同时保障战略的落地；下挂集团的创客和小微，提供活而不乱的支持；引领，是管理会计，即财务事前参与到业务决策中，让业务人员能够在事前明确标准；后联，是事后联动着财务共享中心，通过财务共享中心输出标准的会计报告以及企业中非常精准的节点、结构化数据，实现企业经营核算端和管理节点的数据并联，为企业经营分析和决策提供更多的支持。

海尔集团财务共享中心目前拥有220多名员工。根据集团策略，海尔集团将财务共享中心分为会计平台和资金平台两大部分，包括费用稽核、总账政策、往来清账、税务遵从、资产核算、融资平台、资金管理、社群交互等14个模块，建立了集团120多个云到端的业务流程，为旗下900多家法人公司提供全球财务共享服务。先后经历了国内共享、全球共享和外包服务三个阶段，从国内共享服务到面向全球（海外工厂及贸易公司）的共享服务以及外包社会化服务稳步推进实施。通过标准统一、流程统一、组织统一、信息化平台统一、资金池统一使得会计交易处理效率多年稳步提升，规避了公司财务信息失真、效率低、经营风险不受控等问题，形成了具有“人单合一和小微众创”模式的海尔全球财务共享服务。

无论是大共享平台，还是财务共享平台，“人单合一”无疑是其渗透在每一分肌体的独特基因。在这种模式下，海尔实现了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，开启企业发展的新时代。基于“人单合一”机制创新的有力支撑，财务共享平台从专业、科技、机制、生态四个维度对小微业务进行赋能。

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Treasury China:“平台＋生态”成为新商业范式，企业如何聚焦多场景构建财务共享生态系统？海尔集团网状组织、社群生态的财务思维是什么？

邵新智：在物联网时代下，面对体验经济、共享经济的发展趋势，海尔集团在战略、组织等方面进行了颠覆性探索，打造以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各相关方的共赢增值，打破传统企业封闭、固化的状态，从而转向平台化、生态化的企业。

目前，海尔集团正向服务类平台化企业转型，成为孵化创客的平台，并通过这个平台，将雇佣关系的员工转变成创业合伙人。随着海尔“平台＋生态”的新商业范式的推进，集团的财务战略也有了更深层次的变化。在这一背景下，海尔集团建立全球财务共享平台，即“财务云平台”，以“共创、共享、共治”的核心理念作为切入点，直面用户真实需求，搭建一个共生共赢的生态圈。

生态圈将会计、税务、融资、外汇、现金池、创客、客户、政府等社群融为一体，为海尔集团白色家电平台、服务投资孵化平台、金控平台、地产平台以及文化产业平台提供高效增值的服务。如海尔集团与青岛市国税局联合推出了物联网时代社群共创、互联互通的智税通平台，这是全国第一家实现税企互联互通的税务数字化工作平台。平台涵盖制造、销售、物流、金融、房地产、建安等各行业，颠覆传统税企管理模式，为企业提供全生命周期税务解决方案，赋能企业健康高效发展。

大数据、人工智能、RPA等技术如何应用到共享服务？海尔集团有哪些探索和实践，来构建面向未来的智能财务体系？

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海尔产品策略分析(物联网模式包括哪些)

2. 为什么说海尔的核心竞争力是经销商制度？

海尔的核心竞争力是经销商制度有以下几个原因：1. 完善的渠道网络：海尔在全球范围内建立了庞大的经销商网络，使其产品能够迅速进入各个市场和销售渠道。通过广泛的经销商网络，海尔能够更好地覆盖和服务于各个终端用户。2. 优质的服务体验：海尔致力于提供优质的售前、售中和售后服务，通过经销商网络将优质的服务传递给消费者。这种服务方式可以更好地满足消费者的需求，提高消费者满意度，并帮助海尔在市场上建立良好的品牌形象。3. 高效的物流配送：海尔建立了高效的物流系统，通过经销商网络实现了产品的快速配送。这使得海尔能够及时满足用户需求，减少了库存风险和管理成本，提高了运营效率。4. 良好的合作关系：海尔与经销商建立了长期合作的良好关系，形成了互利共赢的合作模式。通过与经销商的密切合作，海尔能够更好地了解市场需求和用户反馈，及时调整产品和服务策略，保持竞争优势。综上所述，海尔的经销商制度是其核心竞争力的重要组成部分，通过优质的渠道网络、服务体验、物流配送和合作关系，海尔能够更好地满足用户需求，提高市场竞争力。

3. 海尔为什么要自革命？

海尔的价值观是什么？只有二个字，创新，创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡；在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。

以人为本的管理就是管理人员的创新精神。

企业竞争力的实现取决于创新的细胞

企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。

高标准，精细化，零缺陷。

要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

把不可能变成可能。

看不出问题是最大的问题。

图难于其易，为大于其细。

高质量的产品是由高素质的人生产出来的，这就是管理哲学的核心。

突破自我，突破思维定势，突破昨天。

以上这些耳熟能详的管理名言就是出自海尔集团总裁张瑞敏之口，这样言简意赅的名言张瑞敏还有很多，我们不妨借此机会加以学习。

纵观海尔这几十年的发展，有三次革命和三次逆势上扬，几乎每一次自我革命后，都会迎来一次品牌升华。

一、砸冰箱砸出质量实现海尔第一次自我革命

1984年，中国“下海经商”浪潮兴起，万科、联想、海尔相继诞生，先科、美菱、格力、美的等家电企业，更是雨后春笋，当时的海尔并不突出，但当年“张瑞敏砸冰箱事件”恰恰是让海尔的品质和口碑在这些企业中脱颖而出而成为行也趣话。

80年代中国家电企业并没有自身核心技术，冰箱、洗衣机、空调很多核心部件都是原装进口。对于普通家庭而言，对家电是可望不可及。当时“海尔张瑞敏砸冰箱事件”恰恰是在这种黑箱效应中的一种体现。很多企业因为普通家庭对家电一无所知，所以在生产时对质量把控不严。这也会出现海尔张瑞敏把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样缺陷的问题。

很多企业对于质量不过关的产品的态度都是“也不影响使用，便宜点处理”。事实上，在当时那个物质匮乏的年代里，对于很多普通家庭来说，能有一台便宜的家电就不错了，对于品质并没有太对的追求。

不过，海尔“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的做法在当时如一阵春风，在国内家电尚处起步阶段，家电尚为黑箱的市场中得到升华。海尔在这个时代更多输出的是产品，社会对其关注也更多是“品质好”、“有信誉”。但“品质好”“有信誉”也奠定了海尔在2000年代的市场地位，也为此后海尔的国际化铺平了道路。

二、国际化崭露头角海尔实现二次自我革命

进入2000年代，先科等企业因为对现代企业的经营管理制度理解不够，逐渐走向没落，逐渐跟不上时代的步伐，和海尔同台共舞的企业变成了美的、格力这些企业。

和竞争对手相比，奠定海尔市场地位的很大原因在于海尔的国际化步伐。2008年恰恰是一个真正的纪念碑。因为在金融危机的大背景下，海尔不像国内其他的老对手，反而呈现出了逆势上扬的态势。之所以会出现这种情况是因为当时弥漫着悲观情绪的市场上，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，增长8%，海外营业额增长9.8%，利润增长20.6%。海尔当时在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人。

当然，在这个阶段海尔给公众印象最深刻的是两个点：1、产品；2、国际化。坦率来说，这个阶段的海尔国际化尚处初期，海尔和国际品牌相比依然存在差距。海尔在这个阶段的国际化也更像是“借船出海”，希望借助国外品牌的品牌影响力来提升自己的国际知名度。但由于品牌积淀尚不成熟，所以你会看到，2006年和2008年海尔对美泰克和GE白电的收购均以失败告终。海尔这种“借船出海”的思路其实更能体现一个问题——海尔希望更上一个台阶，做成世界级别的家电企业。虽然这两次并购均以失败告终，但值得称道的是，当时海尔走出去的思路以及全球化战略让其树立起中国企业走出去的全新榜样。和当时很多其他国内家电企业的做法形成了鲜明对比。当时很多国内企业在国际化的过程中喜欢抄小路、走捷径，对知识产权重视不够，把低价低质产品倾销到海外，东南沿海不少家电企业为了赚快钱，直接做很多国外不知名品牌的代工厂商，直接透支了品牌价值。

三、互联网转型成功海尔第三次自我革命

2014年以后，海尔开始了组织结构以及互联网模式的转型，并且在工业4.0的环境下，开辟出了一条适合自身的工业互联网道路。2017年对于海尔而言是一个新的关键节点，因为从国际化的角度来看，海尔正在向外输出海尔不单单在国际市场上和巨头博弈，输出自家产品，而且还在输出自家的工业互联网模式以及人单合一的企业管理模式。

和90年代以及2000年代的海尔相比，海尔显然已经初步具备了一家国际巨头该有的气象。而在2014年海尔成功收购斐雪派克，2016年，海尔第二次收购GE家电成功，这两次成功收购和2006年和2008那两次失利相比，更像是一个新的标志——不再靠“借船出海”，而是用技术、管理、模式层面的优势真正吸引并赢得海外市场。

在收购GE家电后，海尔已在全球拥有10大研发基地、7个工业园、24个制造工厂、24个贸易公司，初步形成了设计、制造、营销“三位一体“的发展模式，为全球化品牌战略奠定了基础。

海尔“逆势上扬”在中国企业界为数不多，在国际范围也并不多见。而这次逆势上扬体现在于这三点：

1、实体制造与创新创业结合，成为制造业企业二次创业的典范

在大众创新万众创业的浪潮中，大多人人以为这只是互联网经济的机会，和实体制造业无关。国内也频频出现所谓虚拟经济侵害实体经济的观点，甚至在两会上也不断有制造业企业攻击阿里这样的互联网企业称其为“实体经济的毒瘤”。

但要知道，实体制造业不能躺在当年的成绩上吃老本，随着互联网的深入渗透，需要对自己的组织经营管理模式进行调整。中国中国沿海电子制造业在90年代以及2000年初确实辉煌过，但要知道这种辉煌的背后存在“原罪”——没有核心技术、缺乏知识产权，想靠代工和山寨赚快钱的时代早已经过去了，想靠黑箱效应生产产品糊弄消费者的时代也已经过去了。

很多企业所谓虚拟经济侵害实体经济的观点更像是民国初年流行的“复辟帝制”的黄粱美梦。这种观点2017年至今依然还甚嚣尘上，是在是让人感到可笑。因为2014年海尔组织革新以来，海尔的“创客所有制”鼓励内部创业，通过人单合一的方式让把企业传统组织形态打碎，海尔内部不断孵化出诸如“雷神”笔记本等新的小微企业，让实体制造业和创新创业结合在一起，正在成为制造业企业二次创业的典范。

2、互联工厂用软硬件相结合，开拓了互联网工业化模式

工业4.0的新一轮产业革命中，中国制造业企业很少真正站出来探索下一代的制造技术，纵观国内TCL、美的等家电厂商，一直还是安分做自己的家电企业，更多的企业更是对于互联网工业化这样的趋势认识不清。

但是海尔以西门子、通用这类企业为竞标对手，发布COSMOPlat工业互联网平台，在这样一个平台上，所有用户、员工都可以提出需求和改进建议，以不断改善产品和服务，设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节都能够得到数据支撑。

这个生产体系最大的意义便在于能够实现高精度下的高效率，而且在这样的高效率之下还能实现大规模的定制。因为一些的需求都来源于社群和用户。这一体系也带来了另一个好处——防止体系内其他企业盲目生产，让企业的行为得到数据以及市场的指导。

COSMOPlat为“中国智造”和工业互联网开拓出了新的疆土，也在世界范围内受到了认可，开拓了互联网工业化模式。

3、管理模式、工业制造、创新创业等多维度振兴实业

总理之前也多次说到过，电商是新经济，但直接带动了实体工厂的销售；快递业作为新经济的代表，同样既拉动了消费也促进了生产。这些典型的新经济行业，实际上都是生产性服务业，都是在为实体经济服务，也是实体经济的一部分。

海尔自身的生态圈中就包含着家电制造、互联网金融、物流配送等各个板块和体系，实体制造以及互联网服务等业务板块混杂在一起，正是总理口中所说的生产性服务业与实体经济相结合。

国内东南制造业在全球市场新一轮洗牌过程中正在呈现出颓势，甚至有人借此质疑中国实体制造业的衰落。但海尔在新一轮洗牌之中再度呈现出了自己独特的思考，不但紧跟大众创新万众创业的浪潮，而且还引领了工业互联网的发展潮流。海尔开创的新型企业管理模式也受到了欧美管理学界的关注，海尔颇有历久弥新、老而弥坚的意味，可谓是振兴了中国实业。

4. 海尔的品牌介绍？

答：诞生于1984年的“海尔”，是海尔集团家电主品牌。38年来，海尔品牌始终站在技术革命和时代发展的前列，引领中国乃至世界家电产业的发展潮流。

传统工业时代，海尔以优异的质量和服务创建产品品牌，成为中国家电知名品牌，随着海尔全球化品牌战略实施，海尔连续10次蝉联“全球大型家用电器品牌零售量第一”殊荣（引自欧睿国际数据），成为当之无愧的全球知名家电品牌

5. 华耀顺和海尔什么关系？

华耀顺（Hefei Huayao Sunshine Building Materials Co., Ltd）是一家中国建筑材料供应商，成立于2004年，总部位于安徽省合肥市。该公司主要从事建筑材料生产、销售和工程服务业务。

海尔（Qingdao Haier Co., Ltd）是一家中国家电制造企业，成立于1984年，总部位于山东省青岛市。海尔主要生产家用电器，包括制冷、洗涤、厨房电器等，是中国市场上最大的家电制造商之一。

这两家公司实际上没有直接的业务往来或股权投资等关系。但是，在2013年，海尔与华耀顺达成了战略合作协议，双方将合作开展轻钢别墅产业的研发、生产、销售等业务，并共同开发轻钢别墅产品，以扩大海尔家电的应用场景。这次合作也标志着华耀顺在轻钢别墅行业领域的技术和营销优势得到了海尔企业的认可和支持，同时也为海尔增加了新的产品线和市场机遇。